L’égalité professionnelle et le management inclusif, clés de croissance durable des entreprises marocaines

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Le Maroc est entré dans une phase de profonde mutation qui touche tous les secteurs de l’économie et toutes les couches de la société. Or, ces changements ont trait à la sphère productive, au fonctionnement du marché du travail ou à l’organisation de l’État. Ils sont générés par une croissance soutenue qui trace un chemin de développement humain, à même de provoquer une évolution des pratiques sociales, des modes de vie et des mentalités.1 Comme à d’autres époques de son histoire, le Maroc est appelé à changer sans se renier, à se moderniser sans oublier ses traditions, à s’ouvrir au monde sans perdre sa singularité.

Mobilisant une perspective diachronique, éclairée par un fécond dialogue interdisciplinaire, cette réflexion prospective énumère quelques grands défis pour le développement social et économique du Maroc. Fort d’un croisement des perspectives et des légitimités,2 il se penche sur trois des principaux chantiers stratégiques qui interpellent les organisations marocaines, publiques aussi bien que privées.

Inspiré par la tenue de la COP 22 à Marrakech en novembre 2016, il appréhende l’enjeu d’une modernisation du tissu socio-économique du Maroc, dans une double perspective de responsabilisation des pratiques organisationnelles et de de croissance durable. Il évoque, ensuite, l’enjeu stratégique de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, de la mixité et de la non-discrimination, dans le cadre d’une démarche de respect des droits de l’homme et de responsabilité sociale et sociétale des entreprises. Enfin, il interroge les conditions et les modalités d’une refondation du management marocain, à même de concilier un corpus de pratiques ancestrales et la mobilisation, sélective et adaptative, de concepts et d’outils d’inspiration occidentale.

Les enjeux de la modernité au Maroc

Il faut toujours se rappeler du point de départ pour apprécier le chemin parcouru, analyser la situation présente et préparer, avec lucidité et réalisme, le futur. Or, pour l’économie et la société marocaines, le point de départ était l’état d’arriération dans laquelle se trouvait le royaume par rapport à d’autres pays du pourtour méditerranéen en 1956, année de la fin du protectorat français. Ce « protectorat colonial » avait confiné l’économie marocaine au secteur agricole ; en dépit de la mise en place d’infrastructures, il avait négligé l’enseignement et fait l’impasse sur la recherche et développement, privilégiant la « re-traditionnalisation » de la société (au sens de Laroui, 1992, 2005) au détriment de sa modernisation.

Les premières années de l’indépendance furent dominées par les luttes pour le pouvoir entre factions rivales, attisées par la guerre froide, le tiers-mondisme émergent et les intérêts des anciennes puissances coloniales, en l’occurrence la France principalement, et l’Espagne accessoirement. Les priorités ne furent pas d’ordre économique, ce qui a nui à l’élaboration d’un modèle marocain de développement et à la définition de la place du pays dans ce que l’on appelait à l’époque « la division internationale du travail » et que l’on pourrait « traduire » aujourd’hui par « la place du Maroc dans l’économie mondiale ».

Avec le recul, il apparaît que le royaume a su se doter d’institutions modernes tout en demeurant respectueuses de ses traditions pluriséculaires. Il y a là un acquis précieux à l’heure où nombre de pays vivent une crise identitaire et une remise en cause de leur « vouloir vivre ensemble » pour paraphraser Ernest Renan. Sur le plan de la cohésion nationale, le Maroc représente une exception et sans doute un modèle… à parfaire.

Toutefois, la réussite politique et géopolitique ne doit pas nous faire oublier que le Maroc a perdu de précieuses décennies pour ce qui est de son développement économique, social, scientifique et humain. En effet, au début des années 1960, le PNB du Maroc était comparable à celui de la Corée du Sud ou à celui de la Malaisie. Aujourd’hui ces pays sont loin devant dans les classements internationaux et leurs économies sont bien mieux insérées dans l’économie mondiale. Cela s’explique par le fait que l’économie marocaine a connu un développement chaotique au cours des années 1970. Ces années furent une véritable traversée du désert. Avec un compte de la balance courante structurellement négatif, une inflation dépassant les 10 %, un taux d’épargne négatif, les déséquilibres des années 1970 avaient contraint le Maroc à recourir aux programmes d’ajustement structurel (PAS). 

Ces programmes ont été menés dans un contexte difficile avec, d’un côté un effort colossal d’investissement dans les provinces sahariennes, réintégrées pacifiquement à la mère patrie, et de l’autre, un baril de pétrole importé au prix fort ; ce qui a pesé sur l’économie du pays et créé des inégalités et des difficultés sociales. La contrepartie positive a été une dynamique structurelle de croissance soutenue. Tout au long des années 1980, 1990 et 2000, l’économie marocaine a été en constante modernisation et en pleine diversification. Les réformes structurelles ont permis de remettre de l’ordre dans les comptes publics et d’améliorer la compétitivité.

Le Maroc a opéré en quatre décennies (1975-2010) une mutation qualitative au point qu’il est méconnaissable pour ceux qui l’ont connu dans les années 1970. Ce processus d’accélération des réformes a été possible grâce à la libéralisation et à la modernisation progressive de l’économie. Comme le soulignent, à juste titre, André Boyer et Marie-José Scotto (2013 : 169), le Maroc a su tirer profit d’un positionnement géographique privilégié, car liminaire, le plaçant au carrefour de l’Europe, de l’Afrique et du monde arabe, pour devenir une plaque tournante du commerce régional. Si l’on se réfère au tableau de bord des indicateurs macro-économiques du Maroc d’avril 2013, élaboré par le Ministère de l’économie et des finances du royaume, l’économie marocaine a connu, sur la période 2007-2011, un rythme de croissance assez rapide, avec un taux de croissance annuel moyen de 4,6 %, qui traduit une hausse de 4,1 % de la valeur ajoutée du secteur primaire et la bonne tenue du secteur non agricole. La croissance de l’économie marocaine apparaît moins dépendante de l’agriculture et des aléas climatiques.

L’analyse sectorielle de la structure du PIB révèle une tertiarisation croissante du tissu productif marocain : 55,7 % contre 28,9 % pour le secteur secondaire et 15,3 % pour le secteur primaire. C’est grâce à cette diversification de l’activité que l’« économie marocaine a pu résister à la crise financière et économique systémique, déclenchée en 2008, malgré certaines faiblesses notamment l’insuffisance de diversification des exportations en termes de produits et de débouchés, la nature du régime de change contraignant la compétitivité du pays et la dépendance aux conditions climatiques» (Ministère de l’économie et des finances du Royaume du Maroc, 2013 : II).

La bonne santé de l’économie marocaine est d’ailleurs confirmée par un taux d’épargne sur la période 2005-2011 de 28,9 % du PIB et un taux d’investissement brut culminant à 36 % du PIB en 2011. Il y a désormais un tissu industriel étoffé, un secteur des services dynamique et un marché intérieur qui n’est plus concentré sur une minuscule couche de classes aisées et sur les dépenses publiques. Le recul de la demande extérieure et la faiblesse de l’offre exportable, dans une période de crise mondiale, ont été amorties par une contribution soutenue de la demande intérieure à la croissance, favorisée par la structuration et la modernisation du secteur financier et les efforts déployés en matière d’investissement.

Se profile ainsi un modèle de développement marocain reposant sur la croissance endogène, le renforcement de l’investissement public, l’amélioration du pouvoir d’achat, la diversification et la compétitivité du tissu productif, la consolidation des finances publiques et l’accompagnement des stratégies sectorielles. Il reste, néanmoins, que « cette croissance, soulignent André Boyer et Marie-José Scotto (2013 : 169) s’accompagne de distorsions économiques et sociales » et que ses fruits demeurent inégalement repartis. Et cela, en dépit de l’engagement du Maroc à veiller au respect des droits de l’homme, au travers d’une refonte profonde du droit du travail, de l’élaboration d’un corpus de lois sociales, fiscales et environnementales participant d’une une démarche de RSE, du lancement en 2005 par le Roi Mohammed VI de l’Initiative nationale pour le développement humain (INDH) afin de lutter contre la pauvreté, ou encore de l’organisation de la COP 22 à Marrakech.

La modernisation du tissu économique marocain demeure fragile car le pays paye encore le prix de la non-généralisation de l’instruction primaire dans les années 1960, d’une qualité de la formation du capital humain insuffisante, d’un investissement en recherche et développement encore marginal, d’une prépondérance de l’emploi public dans la structure du marché du travail ainsi que de l’importance du secteur informel. Au Maroc, coexistent, en effet, plusieurs marchés du travail allant du meilleur standard international au vaste secteur dit informel dans lequel les compétences sont également informelles.

Il y a ensuite le poids du secteur public qui reste beaucoup plus attractif que ne l’est le secteur privé pour les milliers de jeunes ayant des formations universitaires généralistes et peu adaptées aux besoins des entreprises. Le paradoxe de cette situation est que le chômage des jeunes diplômés est un véritable fléau alors même que le pays connait une pénurie d’ingénieurs et de techniciens, ce qui pèse sur la compétitivité et l’attractivité du Maroc, notamment en matière d’investissements directs étrangers (IDE).

Il y a là un véritable défi à relever en réformant le système de formation par la prise en compte des besoins des entreprises, en accroissant la flexibilité du marché du travail. Cela invite à mettre en place un système de formation davantage axé sur les métiers, en lien avec les filières et décentralisé pour tenir compte des réalités régionales qui serait à coup sûr un levier de compétitivité et de croissance durable. La régionalisation qui est entré dans une nouvelle phase en 2015 pourrait servir de cadre à une articulation nouvelle entre système éducatif, formation professionnelle et développement local. Il y a là un défi à relever pour poursuivre le processus de modernisation du pays, favoriser son insertion dans l’économie-monde, dynamiser l’ascenseur social et assurer une mobilité géographique choisie et non pas subie, comme c’est encore trop souvent le cas. Cette nouvelle phase de la politique de régionalisation constitue également une opportunité pour ancrer la démocratie au niveau local et faire évoluer les comportements et, à plus long terme, les mentalités. Ce nouvel élan dans l’organisation des pouvoirs au Maroc pourrait enfin être mis à profit pour faire avancer la lutte contre les discriminations et promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Il convient, néanmoins, de noter un affaissement de la croissance depuis 2010 imputable d’abord à des chocs exogènes (crise économique planétaire, ralentissement de la croissance mondiale). La chute du taux de croissance pour l’année 2016 (2,6 %) s’explique par une médiocre pluviométrie. Alors même que les activités non agricoles connaissent une évolution favorable – 3,1 % contre 2,5 % en 2015 – attribuable, en particulier, à la croissance du secteur tertiaire de 3,4 % (contre 2,7 % en 2015),3 se révèle la dépendance encore significative de l’économie marocaine des performances de son secteur agricole.

Les défis de l’égalité professionnelle et de la non-discrimination

Le Maroc est un des rares pays d’Afrique à avoir créé un label RSE et à avoir engagé une réflexion et des actions sur les problématiques de la non-discrimination et de l’égalité professionnelle. Le débat public s’est emparé de ces thématiques et les outils juridiques dont dispose le pays se rapprochent des standards internationaux.4 Cependant, il convient de ne pas sous-estimer ni les résistances du corps social ni les stratégies de contournement développées par les acteurs.

La prise en compte des enjeux de l’égalité professionnelle marque des avancées significatives au Maroc, à la fois en termes de conscience de la société civile et d’engagement des autorités. Il ne demeure pas moins que l’importance du secteur informel minore la portée (et l’impact) des politiques publiques et des plans d’action mis en place par les entreprises. Nombre de femmes ne disposent pas d’un emploi stable au sein du secteur formel, où des initiatives de lutte contre le sexisme et les inégalités hommes-femmes ont été initiées. De nombreuses Marocaines demeurent exclues de facto de ces avancées sociétales, qu’il s’agisse des travailleuses saisonnières du secteur agricole, des salariées à temps partiel ou encore des travailleuses à domicile… Ces activités échappent en grande partie aux régulations publiques qui ne concernent de fait que le marché du travail officiel. En milieu rural, il n’est pas rare que les femmes soient mises à contribution notamment dans des entreprises familiales sans aucune rémunération autonome permettant une indépendance financière. Sans oublier l’invisibilité du travail domestique féminin (non-partage des tâches ménagères et parentales). De surcroît, étant donnée l’importance non négligeable des réseaux familiaux ou claniques, les rapports de pouvoir au travail tendent à reproduire les relations de domination inhérentes aux familles ou aux clans. Et ce, quel que soit le secteur concerné. Cela est de nature à potentialiser les inégalités systémiques hommes/femmes autant que les discriminations générationnelles.

Quant à la lutte contre les discriminations dans sa globalité, elle reste en deçà de ce qu’il est possible de faire en l’état actuel de la législation marocaine et au regard de la nécessaire optimisation de la gestion des ressources humaines. Le paradoxe n’est qu’apparent, car la question de l’égalité entre les femmes et les hommes est devenue au Maroc un sujet de société débattu par les différentes forces politiques et pris en charge sur le plan médiatique et par les acteurs de la société civile. Il ne demeure pas moins que, trop souvent, les pratiques discriminatoires apparaissent comme inscrites dans l’ordre des choses ; naturalisées, elles sont internalisées par les acteurs sociaux qui les reproduisent de manière quasi mécanique, presque par reflexe social. De là la nécessité d’une prise de conscience collective des enjeux (à la fois éthiques, juridiques, sociaux et économiques) de la non-discrimination.

Il faut être lucide et constater que le marché du travail marocain connaît des discriminations, comme dans nombre de pays du Nord et du Sud. Rappelons que la définition la plus simple d’une discrimination en fait un acte qui crée un préjudice pour une personne qui se trouve être dans une situation comparable à d’autres personnes, mais qui est traitée d’une manière défavorable sur le fondement d’un motif illégal. Dit autrement et avec des lunettes économiques, il s’agit d’une distorsion de concurrence sur le marché du travail. Or, dès lors que l’on intègre dans le processus de prise de décision, en matière de recrutement et de gestion des ressources humaines, des facteurs exogènes qui sont étrangers aux compétences, on remet en cause le principe de concurrence entre les candidats ou les salariés et on fausse ainsi tout processus de sélection. En découlent des désutilités économiques (coût des discriminations) aussi bien que des externalités négatives au plan individuel, social et sociétal.

Au Maroc comme ailleurs, il y a des discriminations liées aux sexe, à l’origine, à la couleur de peau, au patronyme, à l’apparence physique, à la situation familiale, au handicap et à bien d’autres facteurs. Elles se manifestent dans le parcours d’orientation et de formation, dans le processus de recrutement, dans la promotion et au niveau de la mobilité. Néanmoins, elles prennent, pour ce qui est de leurs manifestations, des formes spécifiques à la culture marocaine, notamment lorsqu’il s’agit des discriminations liées à la région d’origine ou au nom de famille.

Lutter efficacement contre toutes les formes de discrimination constitue un enjeu juridique, éthique, social et économique. En effet, le droit marocain (en l’occurrence le Code du travail) interdit les discriminations et les entreprises performantes ont une obligation de conformité juridique. Sur le plan éthique chacun sait que lorsqu’il discrimine une personne compétente qui méritait un poste ou un avancement, il commet un acte dont il ne saurait tirer gloire ou fierté. D’un point de vue légal, une organisation discriminante s’expose à des procédures judiciaires et à des sanctions (pénales, financières) ainsi qu’à un risque de dégradation de sa réputation (auprès de ses clients et de ses autres parties prenantes), de son capital-image et de sa marque-employeur. Elle se prive en outre d’un capital humain utile (voire nécessaire) à la réalisation de son activité (en termes de créativité, de production, de relation commerciale, de pratiques de marketing et de communication…), ce qui entrave la poursuite de ses propres objectifs économiques, nuit à la création de valeur (tant économique que sociale) et la prive de sa mission d’intégration sociale par le travail. Ainsi la discrimination produit-elle une désutilité économique pour l’entreprise et constitue-elle un coût pour la société et un frein à une croissance durable.

La mise en place de mesures exigeantes en matière de lutte contre les discriminations au Maroc s’avère d’autant plus nécessaire que les valeurs propres à la culture arabo-berbéro-musulmane qui président à l’éducation des marocains sont basées sur le mérite. Un adage récite : en matière de réussite professionnelle « jabha alla draou », ce que l’on pourrait traduire ou plutôt transcrire par : « il ne doit sa réussite qu’à la sueur de son front ». Enfin, la discrimination à vaste échelle finit par avoir des effets négatifs au plan macro-économique (il suffit de se référer à la récente étude de France Stratégie sur le coût des discriminations). Le fonctionnement du marché du travail s’avère perverti, la discrimination faisant fait fuir les compétences d’une entreprise vers une autre, d’une région vers une autre et parfois du pays vers l’étranger quand elle ne conduit pas les discriminés à se décourager, à se déqualifier ou à se renfermer identitairement et communautairement. C’est pourquoi la mobilisation en faveur de la lutte contre les discriminations dans l’emploi est et doit être une cause nationale. Et cela, au nom de la performance économique autant qu’au nom de la cohésion sociale. Qui plus est, de plus en plus de revendications sociales se cristallisent au Maroc autour d’une dénonciation des inégalités, des abus de pouvoir et des discriminations (notamment de nature systémique). Ces revendications se font à l’encontre de ce que les Marocains qualifient « hogra », un signifiant qui oscille entre déréliction, injustice, humiliation et disqualification. Or, la reproduction des inégalités et la perpétuation des discriminations sont des sources d’indignation collective qui alimentent les frustrations autant que les contestations. Car, dans une culture de l’honneur, perdre sa dignité est la pire des humiliations. Or, dès lors que la « hogra » exercée se trouve dénoncée, elle nuit à celui qui l’exerce car, il y a une « hchouma » (honte, opprobre…) à s’en prendre à plus faible ou à celui que l’âge, le genre, les circonstances de la vie (« douair zmane ») ont affaibli. Dans la mentalité marocaine traditionnelle, il est honteux (ignominieux même) de s’en prendre à moins fort que soi.

Pour ce qui est de la mixité et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, il y a, bien entendu, les discriminations que subissent les femmes dans leur accès au marché du travail et dans le déroulement de leurs carrières, mais il y a bien d’autres enjeux et défis. Le premier concerne la réalité de la société marocaine dans laquelle la proportion des femmes qui travaillent a considérablement augmenté. La féminisation du marché du travail a des impacts économiques et sociaux majeurs autant qu’elle contribue au changement des comportements et des mentalités. Il y a là un vecteur de modernisation et de démocratisation de la société dans son ensemble dans la mesure où les femmes s’émancipent par le travail de la dépendance traditionnelle à l’égard du père, du frère ou du mari. Les effets sur la démographie sont également importants à souligner. Il ne demeure pas moins que, si le nombre de femmes actives a augmenté de 20 % en 1982 à 25 % dans les années 2000, les travailleuses sont plus explosées au chômage et à des situations d’emploi informel, bien moins sécurisées et protectrices.

Le deuxième défi concerne le mouvement irréversible de mobilité ascendante dû aux performances éducatives des jeunes filles par rapport à celles des jeunes garçons, ce qui les amène de plus en plus à occuper des postes à responsabilité. Certes, à compétences équivalentes, elles doivent faire davantage d’efforts pour parvenir à des postes à responsabilité, certes il y a le fameux « glass ceiling », mais le mouvement est là, irréversible : il y aura de plus en plus de femmes à des postes de pouvoir et cela dans tous les domaines. C’est une chance pour l’économie du Pays, pour la « moralisation » des pratiques professionnelles et de la vie des affaires (notamment en termes de lutte contre la corruption) ainsi qu’en termes d’amélioration de de la performance organisationnelle, sociale et économique des entreprises.

La mixité professionnelle et l’égalité professionnelle constituent des objectifs à atteindre. Or, pour qu’ils soient réalisés dans un pays donné, il est nécessaire d’avoir un cadre juridique qui institue clairement l’égalité entre les femmes et les hommes (c’est le cas au Maroc), un débat public qui confère à cette thématique une visibilité sociale (c’est le cas au Maroc), un engagement politique de haut niveau (c’est le cas au Maroc) et une mobilisation des femmes avec des réseaux (networks) qui maillent la société et les territoires (c’est le cas au Maroc). Les ingrédients de la réussite sont réunis mais les résistances se font jour car la culture masculine de la domination est encore pesante.

Or, cette bataille des mentalités ne sera pas gagnée si le Maroc importe sans les discuter des modèles exogènes et ignore les matrices culturelles et les racines profondes de son identité. L’enjeu est de moderniser en profondeur le management sans céder au mimétisme. Car l’un des inconvénients du mimétisme réside dans la totémisation du « modèle » importé, autrement dit, dans l’absence de distanciation critique, de contextualisation, de prise de recul évaluative et d’adaptation créative. L’effet d’essai-erreur et d’apprentissage est en outre brisé. La clé de la réussite réside dans le pacte de confiance qui sera établi et servira de socle à la construction de pratiques managériales respectueuses de l’égalité professionnelle. Il est important de faire glisser le style de management du modèle pyramidal dans lequel l’autorité est instituée de manière essentialiste et dérivée de la nature de celui qui la détient vers un modèle respectueux de la hiérarchie mais dans lequel l’autorité provient de la compétence et du mérite. Les deux mouvements, moderniser le management et viser l’égalité professionnelle, devront être menés conjointement et, en vérité, ils se nourrissent l’un l’autre. Le levier sans doute le plus efficace pour atteindre l’égalité professionnelle, c’est l’excellence managériale ; seule arme capable de rendre le regard du décideur « aveugle aux différences ». La confiance dans la capacité des décideurs à évaluer les personnes pour leurs compétences (savoir, savoir-faire, savoir être) et à les traiter avec impartialité est autant une affaire d’outils et de procédures qu’une affaire d’éveil à l’altérité et de mise en pratique d’une justice organisationnelle, enracinée dans les principes d’égalité (des droits, de traitement et des chances) et de méritocratie, de respect des individus et de souci du collectif.

Repenser le management en faisant le pari de la confiance et en redessinant les périmètres de la socialisation professionnelle

Dans le contexte marocain, la refonte du management nécessite aussi bien le dépassement d’une conception pyramidale de l’entreprise empreinte de paternalisme (Boyer et Scotto, 2013) que le refus d’une importation homothétique de modèles allogènes de gestion des ressources humaines (Frimousse et Swalhi, 2014). Il s’agit là de concilier ou d’« hybrider » (Frimousse et Swalhi, 2014) un « mode de gestion empirico intuitif basé sur l’absence de planification, les liens familiaux, les pratiques et les outils basiques, l’oralité, l’informel » (Frimousse & Swalhi, 2014 : 49) et un corpus de concepts, instruments et process inspirés du management post-moderne (Bruna & Khamdani, 2016 ; Frimousse, Bentaleb & Scouarnec, 2016).

Cela invite à renouveler le management sans tomber dans les travers d’un managérialisme à la dérive (Chanlat, 2003), de dépasser le caractère discrétionnaire d’une relation paternaliste sans renoncer à la charge émotionnelle et affective que permet une relation personnalisée entre employeur, manager et salarié, de professionnaliser la fonction RH sans la bureaucratiser à l’excès, de se conformer aux standards internationaux en matière de respect des droits de l’homme, de conditions de travail et de qualité de vie au travail (QVT) sans, pour autant, faire le deuil des valeurs traditionnelles qui fondent le vivre-ensemble marocain. À commencer par un sentiment d’appartenance communautaire (forte intégration groupale des individus et solidarité au sein des collectifs), un esprit de corps, un respect des ancêtres et des règles sociales traditionnelles, une fidélité à la coutume et un sens de l’honneur (voir Frimousse & Peretti, 2006 : 149 ; Frimousse, Bentaleb & Scouarnec, 2016). En somme, il s’agit de moderniser la gouvernance, le fonctionnement et les pratiques des entreprises marocaines sans céder au modernisme.

Plus fondamentalement, cela invite à repenser l’encastrement de l’économique dans le social, et la place prépondérante du culturel dans la vie et la marche des organisations (Frimousse & Peretti, 2006 ; voir aussi Peretti, 2012, 2013 ; Chanlat, 2000 ; Chevrier, 2012), la transférabilité adaptative – et sous contrainte – de pratiques prétendument universelles de management (Iribarne, 2003, 2008), la nécessaire dynamique de traduction (fondée sur un jeu de décodage, encodage et transcodage) et réinvention des techniques et outils de GRH dans un contexte interculturel nécessitant de la prise en compte de dimensions contingentes (Scouarnec & Yanat, 2005). Rationaliser les pratiques traditionnelles sans qu’elles perdent leur âme et leur sens appelle à ne pas céder aux sirènes d’un new management qui, au prétexte de mieux piloter et maîtriser l’atteinte d’objectifs quantitatifs, dégrade la performance en déniant à l’équipe son rôle-clé dans la création de valeur (Bruna & Deluzet, 2014).

Relever le défi d’un management inclusif dans les entreprises marocaines invite à adopter une approche humaniste plaçant la confiance au cœur de la relation au travail et dans le travail.

Fait social total, la confiance figure au panthéon axiologique de la civilisation marocaine. Dans les relations commerciales traditionnelles, elle trouvait comme appui l’importance de la parole donnée. « La parole, c’est l’homme » récite un proverbe marocain. Dans les temps anciens, la parole (en ce qu’elle avait de sacré et de symboliquement signifiant) avait plus de valeur que le contrat, elle représentait un contrat moral, engageant la totalité de la personne (de la dignité et de l’honneur) du co-contractant. Elle était signe (et signal) de l’égalité des partenaires, symbole (et marque) de leur équivalence de valeur.

Corollaire d’une éthique de l’altérité, substrat spéculaire de l’identité et conditio de socialisation, la confiance, tant personnelle (« confiance en soi ») que dyadique (« confiance en autrui ») et sociale (« confiance dans le collectif »/« confiance dans l’écosystème socio-économique et ses parties prenantes »), se place, aussi, au cœur d’un management post-moderne. Elle se pose en préalable à la relation tout en constituant sa courroie de perpétuation et la conditio même du vivre-et-du-faire ensemble. « Hypothèse sur une conduite future, assez sûre pour qu’on fonde sur elle l’action pratique » selon Simmel (1991 : 22), elle contient une part d’incertitude, d’indétermination. Reposant sur une hypothétique paradoxale et performative, ambidextre et pragmatique, la confiance touche au symbolique et façonne le social.

Elle est une ressource stratégique pour les entreprises, puisqu’elle constitue un activateur du capital humain et du capital social des collaborateurs (Bruna & Vernay, 2016).

Or, pour renouveler le pacte social d’entreprise, une pragmatique de la confiance s’impose : elle nécessite de passer de la production de discours à la réalisation d’actes observables. La réactivation de la confiance est, ainsi, moins une affaire de promesse qu’une question d’actes.

Au panthéon des preuves de confiance à donner la réalisation de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la promotion de la mixité des équipes et la non-discrimination constituent, au sein des firmes marocaines, l’alpha (mais non l’oméga) d’une démarche humaniste en entreprise, la clé de croissance durable… et inclusive pour l’économie et la société marocaines.

Plus globalement, il s’agit de tendre vers une conciliation de la performance organisationnelle, sociale et économique au travers d’une redéfinition de la structure et de la gouvernance des entreprises, afin qu’elles délaissent un mode de fonctionnement pyramidal et segmenté au profit d’un management en réseaux (équipes de plus en plus fonctionnelles, cosmopolites, distribuées, virtuelles et éphémères) et d’un management des réseaux dont l’efficacité présuppose, précisément, la confiance entre les parties. La redéfinition du pacte d’entreprise en clé de reconnaissance (des collaborateurs), de responsabilité (autonomie) et de réflexivité (dynamique de l’essai-erreur et d’apprentissage) invite à passer d’un système de contrôle a priori à un modèle à la fois plus décentralisé, dialogique et agile. Ce faisant, les entreprises renoueront avec l’une des caractéristiques majeures de la société marocaine : son caractère composite (Pascon, 1980), qui fait du dialogue et de la recherche du consensus l’un de ses traits à travers les siècles. Cela invite à s’inspirer de modes managériaux innovants, fondés sur un renouveau du rôle du dirigeant/ leader, qui ont été expérimentés au sein des TPE : là où les PME portent en elles un fort potentiel de croissance et sont appelées à devenir d’authentiques poumons économiques du royaume (Bentaleb & Louitri, 2011), les TPE se distinguent par leur encastrement social et leur proximité avec les territoires et les communautés locales. Comme le révèle Frimousse (2010) en s’intéressant au cas des TPE de la région Nord du Maroc, ces dernières ont réalisé une subtile conciliation de valeurs méditerranéennes et de techniques gestionnaires dûment réinterprétées.

S’esquissent ainsi les contours d’un nouveau modèle de management inclusif fondé sur la confiance, à la fois moins distant et plus personnalisé, capable de réduire la dissociation entre le volet émotionnel de l’activité professionnelle et sa dimension purement instrumentale. Une telle éthique de la relation rend les interactions professionnelles plus fluides à la fois entre employeur et employés, et entre salariés.

Subtile conciliation de valeurs méditerranéennes et de techniques gestionnaires importées dûment réinterprétées, les pratiques managériales expérimentées dans les TPE de la région Nord du Maroc (Frimousse, 2010) constituent un bel exemple d’un management de la confiance entre dirigeant-leader et subordonnés. Au cœur d’une telle gestion inclusive se place une invitation à la reconnaissance de l’altérité, au respect de la poly-affiliation sociale des acteurs, autant qu’un appel à la transversalité. Il s’agit là de prendre à bras le corps la question cruciale du rapport au temps : temps du social et temps de l’individu, temps de l’autre et temps de soi, temps de l’entreprise et temps du salarié, temps du privé et temps du professionnel, temps des cultures et cultures (différentes) du temps. Or, la problématique de la confiance que nous venons d’explorer donne à voir l’importance du temps long et, face à une injonction d’instantanéité, nous invite à faire le pari de la permanence dans la marche des organisations. Le temps des affaires est aussi une affaire de temps… et de culture(s).

Renouveler au Maroc le pacte social d’entreprise appelle ainsi à articuler un management humaniste qui, nourri des acquis de l’anthropologie des organisations (Chanlat, 2000), se propose de penser l’homme au travail, et des valeurs traditionnelles vivifiées par une pratique sociale (re)créatrice.

Promouvoir un management à visage plus humain

Plaque tournante du commerce méditerranéen, plateforme d’échange et carrefour civilisationnel, le Maroc est confronté à des défis démographiques, sociaux et économiques majeurs. Or, comme nous l’avons vu, de la capacité des entreprises marocaines (publiques comme privées) à relever le triple défi de la modernisation du tissu productif et de leur mode d’organisation, de l’égalité dans la diversité et de la responsabilisation du management dépend le chemin de développement (économique et social) du pays pour les prochaines décennies. Or, explorer les conditions et modalités de refondation du management dans les entreprises marocaines invite à concilier, à « hybrider » un corpus de préceptes et de pratiques ancestrales et la mobilisation, sélective et adaptative, de concepts et outils d’inspiration occidentale. Et cela, au regard des principes universels des droits de l’homme.

Plaider en faveur d’un management de et par la confiance (construit autour de cette notion-passerelle, de ce concept-pont qui relie les cultures) invite à co-construire une culture organisationnelle inclusive autant qu’à redéfinir la figure et la posture du manager. Ni autocrate ni bureaucrate, ni paternaliste ni technocrate, ce manager-leader post-moderne, à l’éthos et au positionnement renouvelés, se fera praticien d’un agir la fois démiurgique, maïeutique et réflexif. Il sera tour à tour leader du et dans le changement, hiérarchiquement adoubé et collectivement reconnu, coach impliqué dans la maturation professionnelle de ses collaborateurs et dans le murissement de son équipe et sage-réflexif engagé dans un questionnement rétrospectif sur ses croyances et ses manières d’agir. Artisan d’une performance responsable (OSI/Morin, 2014), il retrouvera ses capacités de décision non pas dans l’imposition, mais dans la praxis de l’écoute, du dialogue et de la négociation avec les parties prenantes. Se profile ainsi l’image d’un manager-facilitateur, tisserand de la confiance et maître d’ouvrage d’une performance dont la source est collective. Un manager qui, rodé aux problématiques internationales et interculturelles, ferait preuve d’ouverture, d’adaptabilité, de réactivité et de mobilité (Bruna, 2014), sans dénaturer, délégitimer ou renier sa culture et son histoire.

Refonder le management au Maroc appelle ainsi à concilier le souci éthique de l’altérité et l’impératif politique du vivre-ensemble, à repenser les termes de l’interaction sociale en entreprise (socialisation professionnelle, liens de coopération/échanges d’informations, de conseil, d’amitié…), à ressouder estime de soi, souci de l’autre et confiance sociale (dans l’équipe, dans l’organisation, dans le système). Ce qui plaide en faveur d’un « management à visage plus humain », à même de concilier l’économique et le social, de réaliser une synthèse originale de pratiques traditionnelles et de techniques allogènes.

Maria Giuseppina Bruna*

Khalid Hamdani**

Notes

* Professeure-chercheure en management, spécialiste des enjeux de diversité, d’agilité et d’inclusion, Maria Giuseppina Bruna, PhD, est Directrice scientifique de la Chaire IPAG « Entreprise inclusive », créée par l’IPAG Business School en partenariat avec l’Association française des managers de la diversité (AFMD).

Intervenante à l’École nationale d’administration, elle dirige le programme diversité de l’École des mines d’Albi-Carmaux, pour lequel elle a reçu la Victoire des leaders du capital humain 2015, catégorie « Entreprise publique ». Elle est chercheure associée au sein de la Chaire universitaire « Management & diversité » de la Fondation Dauphine.

Elle dirige le programme de recherche « Des femmes et des réseaux » : promu par la Chaire « Entreprise inclusive » (en partenariat avec l’École des mines d’Albi-Carmaux et l’AFMD), il est labellisé et financé par Fondation Égalité-Mixité (entreprises fondatrices : Orange, AXA, Michelin, ENGIE) et la Fondation FACE. Membre du Groupe de dialogue sur la lutte contre les discriminations au travail et dans l’emploi installé par les Ministres du travail et de la ville, elle siège, en tant que personnalité qualifiée, aux Comités d’orientation de la Fondation « Agir contre l’exclusion » (FACE) et de l’Association française des managers de la diversité (AFMD) ainsi qu’au Comité exécutif de la Fondation ENGIE « Agir pour l’emploi ».

Auteure d’une trentaine d’articles académiques et chapitres d’ouvrages, elle a assuré, conjointement avec le professeur Yann Algan, la responsabilité scientifique de l’enquête Confiance & Croissance 2015, dirigée par Sophie Vernay (TNS Sofres-Institut Montaigne-RAISE). Lauréate du Programme Découverte Chine 2014 (Ministère français des affaires étrangères/Institut français de Chine), elle est citée parmi les 100 leaders du secteur des ressources humaines de l’année 2016, dans le Guide « Décideurs leadership & management du capital humain 2016 ».

** Directeur de l’Institut « Éthique et diversité », Khalid Hamdani a été formé au Maroc où il a obtenu une licence en droit en 1978 avant de poursuivre des études de troisième cycle à la Sorbonne en économie (doctorat), en anthropologie (DEA) et en géographie culturelle (DEA). Il a une double culture marocaine et française, travaille depuis plusieurs décennies dans le domaine des ressources humaines et a été l’un des premiers consultants français à animer des séminaires sur la non-discrimination et l’égalité de traitement dans la GRH.

Il intervient dans de grandes écoles dont l’IEP de Lille et l’ENA. Il a été chercheur au CNRS et Chargé de cours à Paris IV Sorbonne avant de créer son cabinet de formation au milieu des années 1980. Fin connaisseur du monde arabe, de l’Afrique et du monde anglo-saxon, il développe une approche comparative fondée sur une méthodologie interculturelle respectueuse des spécificités locales, régionales et nationales.

Ancien membre du Haut conseil à l’intégration (HCI) et du Comité consultatif de la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (HALDE), il siège actuellement au Conseil économique, social et environnemental (France). Il a été décoré de la Légion d’honneur sous la présidence de Jacques Chirac pour sa contribution à la lutte contre les discriminations en France.

1 Cet article reprend et met en perspective le chapitre intitulé « Les nouveaux défis du management au Maroc » publié par les auteurs dans l’ouvrage Les défis du management au Maghreb, coordonné par C. Bentaleb, S. Frimousse et A. Scouarnec, et paru aux Éditions EMS en 2016 (pp. 57-74).

2 S’appuyant sur une méthodologie accueillante, cette contribution fonde son diagnostic et enracine ses propositions dans un chassé-croisé entre acquis de la recherche en sciences des organisations et données recueillies sur le terrain au cours d’une pratique pluri-décennale du conseil au sein d’entreprises marocaines.

3 On note une évolution positive du secteur tertiaire, qui ne peut, néanmoins, échapper à la morosité ambiante à l’échelle mondiale, et notamment européenne. Particulièrement touché par ce contexte défavorable, le secteur touristique se tourne actuellement vers le développement du tourisme interne.

4 Cf. le nouveau Code du travail marocain, Publications de la revue marocaine de droit des affaires et des entreprises, série « Textes législatifs et réglementaires », n°45, Najah El Jadida, Casablanca, 1ère édition, 2004. Sur cette problématique, on renvoie aussi à El Abboubbi et El Kantoussi (2009).

Bibliographie

Bentaleb, C., & Louitri, A., 2011, « La construction de la croissance des PME au Maroc », Management & Avenir, N° 43, pp. 77-81

Boyer, A., & Scotto, M.-J., 2013, « Gouvernance d’entreprise et responsabilité sociale au Maroc : l’évolution de l’OCP », Management & Avenir, N°63, pp. 165-186

Bruna, M.-G., 2014, « Les nouveaux acteurs du dialogue en entreprise : l’exemple des réseaux affinitaires » in S. Vernay & A. de Monterno, préface de C. Gaymard, Et la confiance, bordel ?, Eyrolles / Institut Montaigne / Financi’Elles, pp. 147-169

Bruna, M.-G., & Deluzet, M., 2014, « (Re)-tissage de la confiance et nouveau pacte social : défis et conditions de déploiement des politiques du capital humain », Question (s) de management, Vol. 8, N°4, pp. 57-72

Bruna, M.G., & Hamdani, K., 2016, « Les nouveaux défis du management au Maroc », in Les défis du management au Maghreb, S. Frimousse, C. Bentaleb & A. Scouarnec A (coord.), EMS, pp. 57-74

Chanlat, J.-F., 2000, Sciences sociales et management. Plaidoyer pour une anthropologie générale, Laval, PUL

Chanlat, J.-F. (2003) « Le managérialisme et l’éthique du bien commun : la question de la motivation au travail dans les services publics », in T. Duvillier, J.-L. Genard & A. Piraux (dir.), La motivation au travail dans les services publics, Paris : L’Harmattan, pp. 51-64

Chevrier, S. (2012), Gérer des équipes internationales, Ste Foy, Presses de l’Université Laval

El Abboubi, M., & El Kandoussi, F. (2009), « Le virage de la Responsabilité Sociale au Maroc. Le cas du secteur Agroalimentaire», Reflets et perspectives de la vie économique, Tome XLVIII, pp. 69-77

Frimousse, S., 2010, « Le leadership des dirigeants des TPE de la région Nord du Maroc », Management & Avenir, n°32, pp. 14-35

Frimousse, S., & Peretti, J.-M., 2006, « L’émergence d’une gestion des ressources humaines hybride au Maghreb », Revue française de gestion, n°166, pp. 149-158

Frimousse, S., Bentaleb, C., & Scouarnec, A. (coord.), 2016, Les défis du management au Maghreb. RH, RSE, Marketing, Stratégie, Entreprenariat…, Introduction de Jacques Igalens, Postface de J.-M. Peretti, Paris, Éditions EMS

Frimousse, S., & Swalhi, A., 2014, « Hybridation et internationalisation de la GRH : impacts sur l’implication et l’intention de départ des salariés dans les multinationales au Maghreb », La revue des sciences de gestion, n°265, pp. 49-57

Iribarne, P. (d’), Le tiers-monde qui réussit : nouveaux modèles, Paris, Odile Jacob, 2003

Iribarne, P. (d’), 2008, « Culture et développement, les questions de management », Afrique contemporaine, n°226, pp. 229-242

Laroui, A., 2005, Le Maroc et Hassan II. Un témoignage, Québec/Casablanca, Presses inter-universitaires de Québec et Centre culturel arabe de Casablanca

Laroui, A., 1992, Esquisses historiques, Casablanca, Centre cultural arabe

Ministère de l’économie et des finances du royaume du Maroc, 2013 (avril), Tableau de bord des indicateurs macro-économiques, Direction des études et des prévisions financières, Ministère de l’économie et des finances du Royaume du Maroc, 55 p.

OSI/Morin M. (2013), « Éditorial », Lettre de l’OSI n°18, décembre 2013

Peretti, J.-M. (dir.) (2012), L’encyclopédie de l’audit du social et de la responsabilité sociétale, Paris, EMS

Peretti, J.-M. (2013), « RSE et Audit Social », Table-ronde de la 31e Université d’été de l’audit Social « De l’audit social à l’audit de la responsabilité sociale : la RSE, renouveau pour la GRH ? », Université de Mons/ HumanOrg/Institut d’audit social, 29 août 2013

Simmel, G. (1991), Secret et sociétés secrètes, Strasbourg, Circé

Scouarnec, A., & Yanat, Z. (dir.), 2005, Perspectives sur la GRH au Maghreb, Algérie-Maroc-Tunisie, Paris, Vuilbert

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