Parcours d’une femme engagée
Il me semble que ma vie professionnelle de femme a évolué en parallèle de celle du rôle des femmes dans le monde du travail. J’ai bénéficié du modèle de certaines, j’espère avoir servi d’exemple à d’autres ; j’ai surtout le sentiment de m’être souvent réinventée, saisissant les opportunités, contournant les obstacles et parfois bravant les risques. J’ai, après 33 ans de vie professionnelle, un sentiment d’accomplissement, d’énergie sans cesse renouvelée et de multiples satisfactions personnelles et professionnelles.
Ma vie professionnelle a débuté dans les années 1980. En cabinet d’avocat pendant sept ans, puis dans l’industrie des sciences de la vie le reste de ma carrière. Après mes années en cabinet, j’ai été Directeur juridique France, puis Europe–Moyen-Orient–Afrique (ou EMEA, Europe, Middle East & Africa) dans un laboratoire pharmaceutique suédois, devenu américain par l’effet d’une fusion. J’ai ensuite rejoint une large société américaine de consulting dans le domaine de la santé, présente, elle aussi, dans le monde entier, où j’ai travaillé pendant treize ans en qualité de Directeur juridique EMEA puis de Directeur des ressources humaines EMEA et enfin de VP Talent Management Global. J’ai ensuite passé ces sept dernières années dans l’un des grands laboratoires pharmaceutiques mondiaux pour diriger les ressources humaines en Europe, puis dans le reste du monde (Europe, Moyen-Orient, Asie, Amérique du Sud). L’an dernier j’ai aussi géré la transformation globale du groupe au plan des ressources humaines. J’ai quitté ce groupe en fin d’année dernière avec l’intention de m’orienter vers des activités plus variées et moins prenantes.
Certains diront que j’ai « eu une belle carrière », d’autres que la chance devait être avec moi… J’ai tendance à penser que ma vie professionnelle est le résultat de lignes conductrices, d’une capacité de transformer des difficultés, des contraintes ou des obstacles en opportunités, d’une confiance en mes possibilités, d’un entourage personnel et professionnel qui m’a soutenue et qui a cru en moi. Ces atouts sont propres à toute réussite professionnelle, mais sont probablement exacerbés lorsque l’on est une femme.
Les lignes conductrices ont été établies dès mon plus jeune âge. J’ai quitté la France pour habiter Londres avec ma famille à l’âge de 4 ans. J’ai appris à lire et à écrire en anglais à l’école, tandis que ma maman me dispensait les mêmes enseignements en français le soir. De retour en France, j’ai retrouvé le système scolaire français, mais j’ai passé mes années de collège en classes internationales. Cette enfance internationale a été essentielle pour moi : je ne savais pas ce que je voulais étudier, mais je savais que je voulais un métier international !
Mes parents m’ont élevée avec ma sœur et mon frère dans la certitude que les études étaient clé et qu’avoir un métier garantissait succès et indépendance. Ils avaient cette ambition pour leurs trois enfants, un garçon et deux filles, et cela m’a donné dès le départ une grande confiance en moi. L’égalité professionnelle des sexes était pour moi une évidence. Pourtant ma maman ne travaillait pas, mais elle avait fait des études supérieures et nous a constamment répété qu’elle aurait aimé pouvoir avoir une vie professionnelle et que la nôtre ne faisait aucun doute pour elle.
À l’inverse, cette vie de famille épanouie m’a aussi donné l’envie de fonder très tôt une famille. J’étais encore étudiante lorsque mon fils ainé est né et j’avais trois enfants à 32 ans.
Ma vie professionnelle de femme a évolué en parallèle de celle du rôle des femmes dans le monde du travail. J’ai bénéficié du modèle de certaines, j’espère avoir servi d’exemple à d’autres ; j’ai surtout le sentiment de m’être souvent réinventée, saisissant les opportunités, contournant les obstacles et parfois bravant les risques.
C’est armée de ces forces et certitudes que je suis rentrée dans la vie active. Des diplômes, un goût de l’international… et un bébé. Et j’ai choisi d’emblée un cabinet d’avocat international, alors que je connaissais finalement mal ce métier et n’avais personne dans mes proches pour me guider ou m’aider dans ce choix.
En y réfléchissant récemment, j’ai réalisé qu’il n’y avait pratiquement aucune femme dans le cabinet lorsque je l’ai rejoint. À l’époque la diversité n’était pas vraiment un sujet et rejoindre une société dont les membres étaient essentiellement des hommes ne paraissait pas être un problème ; c’était le cas de la plupart des entreprises ! Aujourd’hui on s’interrogerait, à juste titre, sur la politique de diversité du cabinet et l’opportunité d’y travailler en tant que femme !
Et pourtant ce cabinet s’est révélé assez précurseur en ce qui concernait les femmes. Dès la naissance de mon deuxième enfant j’ai demandé à ne plus travailler le mercredi. C’était la première fois qu’une telle demande était faite. J’avais une carrière performante, ce qui m’a donné l’assurance nécessaire pour en faire la demande et convaincre les associés qu’ils y trouveraient leur compte. Travailler à temps partiel, oblige à être organisé, à anticiper les problèmes, à déléguer. Ce sont d’excellents attributs professionnels. Sept ans après, lorsque j’ai quitté le cabinet, les femmes étaient nombreuses et certaines progressaient vers des postes d’associée. Plusieurs d’entre elles avaient à leur tour obtenu de travailler à temps partiel. C’est d’ailleurs toujours le cas aujourd’hui.
Pendant ces années en cabinet, je n’ai jamais ressenti de discrimination de genre. J’étais bien souvent seule femme dans des réunions, mais j’avais tendance à ressentir cela comme la force de la différence. L’intérêt que suscitait ma différence me paraissait être un atout ; probablement aussi parce que je le vivais bien moi-même. J’ai bien davantage souffert du fait que j’étais jeune, et que je rêvais d’avoir l’expérience des avocats qui m’entouraient….
Mais malgré tout, je suis partie de ce cabinet, après la naissance de mon troisième enfant : j’avais accompli un travail diligent les mois précédant mon congé maternité, mais ma promotion a été bloquée du fait de mon absence pendant quelques mois. J’ai trouvé cela inacceptable et injuste. J’ai toujours pensé que partir en congé maternité entraîne quelques complications pour l’organisation d’une entreprise ou d’un service, mais cela contribue au développement de chacun. Les femmes concernées apprennent que « personne n’est irremplaçable » et qu’une société continue de tourner malgré l’absence de l’un de ses professionnels. Le congé maternité est aussi une opportunité pour d’autres de se développer pendant l’absence de la personne concernée. De même que les congés parentaux. Une entreprise, surtout si elle a une taille importante, peut aisément transformer ces contraintes légales en opportunités pour d’autres salariés, hommes et femmes…
C’est sans nul doute ma confiance dans mes capacités professionnelles qui m’a aidée à ne pas accepter le statu quo, même si dans ce cabinet j’étais reconnue et appréciée et que j’avais pu y obtenir un 4/5e de temps. L’un de mes clients, la filiale d’un laboratoire pharmaceutique suédois, m’a alors offert le poste de directeur juridique pour sa filiale française. Je n’ai volontairement pas négocié une rémunération très différente, mais j’ai obtenu de continuer à ne pas travailler le mercredi afin d’être avec mes enfants. C’était ma priorité, d’autant que les rémunérations en cabinet sont par définition plus élevées qu’en entreprise et que je m’estimais bien traitée.
Cet équilibre vie professionnelle/vie personnelle est devenu une autre ligne directrice de ma carrière. Mes années professionnelles dans ce laboratoire pharmaceutique ont été des années de progression rapide. J’ai rejoint le comité de direction de la filiale française, la société a grandi très vite avec plusieurs fusions avec d’autres sociétés, elle est devenue globale. Je n’ai jamais ressenti de discrimination homme/ femme et ma problématique a été davantage d’imposer la fonction juridique, qui était une création de poste, dans la filiale. J’ai été nommée Directeur juridique Europe pour ce groupe après quatre années et j’ai vraiment découvert l’univers des sociétés internationales et la manière d’y travailler. Je dois avouer que j’ai hésité à accepter ce poste, n’étant pas certaine d’y être prête. C’est après avoir été encouragée par le Président de la région Europe et par mes collègues que j’ai fini par dire « oui ». Cela reste un trait plus courant chez les femmes de douter de leur aptitude à prendre des rôles plus importants, contrairement à leurs collègues masculins qui ont une tendance assez naturelle à postuler très rapidement pour le poste suivant… D’où l’importance pour les femmes de s’entourer de mentor ou autres aides pour leur donner l’assurance nécessaire.
Mes enfants ont grandi et j’ai continué à être avec eux les mercredis et week-ends, tout en ayant une activité professionnelle de plus en plus prenante et des déplacements à l’étranger. J’ai appris à organiser, prévoir, anticiper… Ils ont appris à prendre des initiatives.
À l’époque, à l’extérieur de ma vie professionnelle, il était évident que certains se demandaient si je pouvais être une « bonne mère » avec une vie professionnelle aussi intense…. Les années passant ce sont les femmes de mon entourage qui ne travaillaient pas, qui se sont mises à se sentir dévalorisées, parce qu’elles n’avaient pas cette reconnaissance d’une vie professionnelle accomplie. J’ai toujours pensé que l’essentiel pour la famille et pour la femme en particulier, n’était pas de travailler ou non, mais de faire un choix qui correspondait à ses envies. L’épanouissement d’une mère, comme celle d’un père, qui assume ses choix personnels, contribue à celui des enfants.
Le groupe pour lequel je travaillais s’est recentré aux États-Unis et mon supérieur m’a proposé un poste aux États-Unis. C’était mon rêve et pourtant je n’ai pas accepté. Mon mari, qui réussissait extrêmement bien professionnellement, ne souhaitait pas partir travailler à l’étranger. Rétrospectivement, et en ayant depuis souvent aidé des femmes dans l’entreprise à prendre des décisions d’expatriation, je me dis que je n’ai probablement pas eu une vraie discussion sur le sujet en famille et que j’ai peut-être accepté ce choix un peu vite. J’avais encore des réflexes traditionnels sur l’importance du travail de chacun dans le couple. J’avais aussi peur de déplacer ma famille aux États- Unis alors que le groupe était en pleine fusion et très instable. Bref, je n’ai pas pris le risque, ni vraiment le débat ! Cette expérience a fait que depuis j’encourage toujours les salariés, et en particulier les femmes, à qui ce type d’offre de mutation est faite, à avoir un débat profond en famille et à considérer très sérieusement cette possibilité, qui est, par définition, un accélérateur de carrière et une extraordinaire expérience familiale.
J’ai alors quitté le groupe, puisque les perspectives de postes en dehors du siège étaient devenues trop limitées. Je suis rentrée dans un autre groupe américain, présent dans le monde entier, dans lequel j’ai été Directeur juridique EMEA, puis Directeur des ressources humaines EMEA et, enfin, en charge globalement du Talent Management. Avec toujours la possibilité d’être à la maison le mercredi…
Deux faits étaient marquants pendant mes treize ans dans cette société. J’ai fait du commuting entre Paris et Londres, mes postes étant basés à Londres et ma famille toujours à Paris. Et j’ai pris la décision au cours de ces années d’évoluer ma carrière des Affaires juridiques aux Ressources humaines.
Pour pallier mon envie d’international, tout en répondant au désir familial de rester à Paris, j’ai accepté un poste à Londres tout en vivant à Paris. J’y allais deux jours par semaine et je travaillais le reste du temps de chez moi ou de la filiale française. J’y avais aussi un logement et nous vivions à cheval sur Paris et Londres durant les week-ends et les vacances. Le père de mes enfants était très présent auprès d’eux pendant mes absences. Une telle organisation n’était pas aisée, mais cela permettait de tenir compte des désirs de chacun. Cela a aussi contribué à donner une éducation plus internationale à nos enfants ainsi qu’à leur excellente maîtrise de la langue anglaise. Mais cela s’est avéré très difficile pour la vie quotidienne et je suis toujours très inquiète quand je vois de plus en plus de salariés/ées travailler dans des lieux différents de leur partenaire. L’équilibre vie privée/vie professionnelle devient alors bien difficile à maintenir. Passer d’une fonction à une autre n’est pas très répandu en France. C’est beaucoup plus courant dans les entreprises américaines. Il m’a néanmoins fallu presque une année de réflexion pour accepter cette proposition de devenir Directeur des ressources humaines, après une vingtaine d’années dans une carrière juridique. Le Président de la région EMEA m’a fait cette offre de poste, car il voyait en moi une responsable qui avait de la crédibilité, le respect des dirigeants des filiales, et qui aurait la capacité de mettre en place la stratégie et les programmes Ressources humaines développés globalement. Une fois de plus, c’est seulement à force d’écouter mes collègues et mon supérieur me dire que je n’avais aucune raison de ne pas réussir dans ce nouveau défi que j’ai fini par accepter. J’ai malgré tout demandé de continuer de diriger les affaires juridiques avec l’aide d’un adjoint, en sus des ressources humaines, dans le cas où cette expérience ne s’avérerait pas positive… La prudence du juriste !
Dix-huit mois après, j’ai vraiment quitté la fonction juridique ! La raison principale n’a cependant pas été professionnelle, mais personnelle. L’un de mes enfants avait besoin de davantage de présence. Il avait toujours été clair que mes enfants seraient ma priorité – une autre ligne directrice – et c’était le cas à ce moment-là. J’ai alors envisagé d’arrêter de travailler, mais, encouragée par tous, j’ai finalement décidé de continuer sur un rythme de trois jours par semaine afin d’avoir davantage de temps à la maison. J’ai alors laissé la direction juridique à mon adjoint qui était parfaitement prêt pour me succéder.
J’ai appris le métier de DRH à travers mes équipes et je leur ai apporté mon expérience de gestionnaire.
Mon expérience professionnelle a fait que nous avons fait de la fonction un partenaire dans la stratégie humaine auprès des chefs de l’entreprise. Au fil du temps j’ai développé une passion pour le management des talents : identification, développement, plans de succession. À tel point que le groupe a alors créé un poste de Talent Management au niveau global qui m’a été confié. À l’époque ces postes étaient rares. Ils sont devenus très courants depuis. Là aussi j’ai eu la chance de pouvoir remplir cette fonction depuis Paris, même si le siège était aux États-Unis. Je m’y rendais chaque mois, mais j’étais en France le reste du temps. J’avais peu à peu recommencé à travailler quatre jours, puis finalement à temps complet, mes enfants étant devenus grands et nécessitant moins de présence. Le travail à distance était moins courant à l’époque et cela m’a permis de démontrer que l’on pouvait avoir des responsabilités globales sans être au siège de l’entreprise.
J’ai eu la chance d’être dans un groupe qui a accommodé à la fois mes besoins personnels et mes ambitions professionnelles. En retour j’y ai démontré un engagement très fort et un dévouement total. J’ai eu aussi le sentiment de montrer le chemin pour beaucoup d’autres femmes dans l’entreprise. Quinze ans après je me dis que ces choix ont été les bons, qu’ils étaient novateurs, mais que malgré tout ils pesaient parfois lourd. Aujourd’hui il y aurait probablement une meilleure répartition en ce qui concerne les choix et « sacrifices » professionnels de chacun dans le couple, afin d’accommoder les besoins de la famille et les ambitions de chacun. Je le vois chez mes enfants. Ce sont déjà des pratiques plus établies dans les pays anglo-saxons, où il est fréquent que les couples décident sciemment qui est le bread earner, que ce soit l’homme ou la femme, qui se focalisera sur sa carrière et celui/celle qui restera à la maison pour s’occuper de la famille. Les « hommes à la maison » sont bien acceptés et respectés par la société, alors que cela reste moins évident dans les cultures latines… En Asie, les femmes, quant à elles, n’hésitent pas à laisser mari et même enfants (confiés aux grand-mères) pour partir travailler à l’étranger. La culture sociale est tournée vers la réussite professionnelle avant tout, avec les limites évidentes que cela crée en matière d’équilibre personnel…
Forte de ces expériences, en tant que gestionnaire j’ai toujours encouragé les salariés, et notamment les femmes, à assumer leurs contraintes personnelles en leur montrant que l’entreprise pouvait s’en accommoder : j’ai promu, ou même recruté, des femmes enceintes, accommodé des congés parentaux, encouragé le temps partiel pour certaines femmes qui me le demandaient ou que je sentais débordées, et j’ai profité de ces événements pour développer d’autres personnes de l’entreprise en leur faisant prendre les postes vacants pour le temps de ces absences… L’engagement des uns et des autres ne s’en est toujours révélé que plus fort et l’entreprise en a largement bénéficié.
J’ai ensuite eu l’occasion de rejoindre un des dix plus grands laboratoires pharmaceutiques mondiaux, en qualité de Directeur des ressources humaines Europe, en poste – enfin ! – à Paris. Mais le temps passant, j’ai ensuite eu la responsabilité des ressources humaines pour le reste du monde (Europe, MEA, Asie, Amérique latine), de nouveau basée à Londres (!), puis celui de gérer les aspects RH de la transformation du groupe au plan global. Pendant ces années je suis devenue grand-mère et j’ai réalisé la difficulté d’être disponible pour mes petit-enfants avec une vie professionnelle très active. Une mère qui travaille garde malgré tout la maîtrise du temps passé avec ses enfants ; une grand-mère est tributaire de l’organisation de ses propres enfants avec leur famille à eux et ne maîtrise pas grand-chose… C’est ce qui m’a donné envie de finalement lever le pied et de commencer à travailler différemment. Et moins !
Au fil de ma carrière j’ai conquis des « privilèges », qui sont devenus plus courants depuis : travail à temps partiel dans des rôles à responsabilités, travail à distance, promotions sans discrimination de genre, etc…
Je pense avoir contribué à ouvrir la voie à beaucoup d’autres femmes dans les entreprises où j’étais, par mon exemple, mais aussi en tant que DRH et en tant que gestionnaire avec mes propres équipes, en encourageant ces pratiques, en faisant la promotion du travail des femmes, en embauchant des mères de famille, en leur accordant des promotions quelle que soit leur situation personnelle, et en les encourageant à créer les conditions pour pouvoir accepter des postes à l’étranger. Mes collègues hommes en ont été témoins puis beaucoup d’entre eux en sont devenus acteurs, réalisant que cette diversité créait engagement, émulation et réussite, au service de l’entreprise. Il est évident que c’est par l’exemple que l’on convainc plus facilement les réfractaires, d’où l’importance d’avoir des femmes dans les comités de direction, et pas seulement aux postes fonctionnels, et dans les conseils d’administration, afin qu’elles soient moteur de diversité dans l’entreprise. Le tone from the top, « l’exemple venant d’en haut », est crucial. Je suis néanmoins consciente que ma carrière reste probablement plus une exception que la norme. Le fait que j’ai été employée dans des groupes américains et dans une industrie par nature très féminine avec de nombreuses médecins, pharmaciens, biologistes femmes ainsi que dans des fonctions juridiques ou de ressources humaines où les femmes sont là aussi très représentées, a eu son importance. Cela démontre aussi que la diversité commence lors des études. Ces domaines d’études où les femmes sont très présentes conduisent à leur forte représentation dans les industries et fonctions qui y recrutent. Il est donc essentiel d’encourager la diversité et la parité dans tous les types d’études.
De même ma rémunération a été équivalente à celle de mes collègues masculins parce que j’étais dans des entreprises qui avaient des politiques de rémunération construites et transparentes, fondées sur la compétitivité extérieure, afin d’attirer les meilleurs – hommes ou femmes – et sur l’équité interne, pour leur donner envie d’y rester. C’est loin d’être le cas de toutes les entreprises et les discriminations salariales restent bien trop répandues. C’est un sujet clé pour les années à venir et un facteur de succès pour les entreprises.
Les générations montantes dans les pays développés semblent avoir réglé naturellement certaines des problématiques auxquelles nous avons été confrontées dans ma génération. Le monde est leur domaine après des études souvent partiellement effectuées à l’étranger. La digitalisation et le travail virtuel sont leur quotidien. Ils intègrent spontanément la notion de diversité dans les startups qu’ils créent et la vivent au quotidien.
Ces jeunes ont vu pour beaucoup leurs mères travailler et le travail des femmes est la norme pour eux.
L’égalité professionnelle homme/femme est naturelle dans les générations X, Y, Z, de même qu’un meilleur équilibre de la répartition des responsabilités au sein des familles et de facto des choix professionnels (et de vie personnelle) plus équilibrés. On peut espérer que cela aura aussi un impact avec leurs ainés, qui continuent, dans bien des entreprises, à avoir des approches très traditionnelles vis-à-vis du travail des femmes dans l’entreprise.
Je suis persuadée que la réussite et la compétitivité des entreprises dans le futur sera de plus en plus le fruit d’une stratégie en capital humain fondée sur la diversité et l’absence de discrimination, l’accompagnement et le développement des hommes et femmes de l’entreprise et de ses partenaires et un engagement fort de tous. Il est indispensable que les dirigeants des entreprises, quelle qu’en soit la taille, en aient conscience et en fassent une priorité.
Catherine Blachère
